chatbot@digital transformation

MBA과정 중 제약회사에 다니는 형님 한분이 이런 말씀을 하셨다.

“공대는 이유를 이야기하고, 문과는 명분을 이야기한다”

이 이야기를 듣고 학교에 잘 들어왔다는 생각을 했다. 나와 다른 커리어를 가진 사람들틈에서 다른 관점의 생각을 들을 수 있었다. 수식이 아닌 why.
BM을 먼저 생각하는것은 내가 배울 점이다.

어떤 일을 함에 있어 명분은 상당히 만들기 어렵다. 그래서 명분을 쌓는다는 이야기가 있다.
그 정도로 안 쌓인다는 이야기다. 대체적으로 명분을 만들지 못해 많은 기획들이 좌초한다. 혹은 시장이 그렇다거나 글로벌 리포트(Gartner)에 묻어 가는 식이다. 아니면 아무 생각이 없거나.

Digital Transformation은 왜 해야 하는가.
이 주제도 하는 방법을 이야기 하면 공대적인 접근이고, 그 전에 해야 하는 명분 확보가 되야한다. 그래서 무엇을 얻고자 한다는 것인가.그 답을 만들어야 한다. 회사에서 벌어지는 DT작업은 대부분 방법론적이다. 그래서 뭐?라는 대답에 명확한 답이 없다. 그리고 별로 고민을 하지 않는다. 어려우니까.

처음 챗봇이라는 주제로 과제를 기획하고 진행을 할때 이것이 기술적인 접근으로는 가능하다고 봤지만 우리가 정보를 유통하는 방식은 그렇게 쉽게 바뀌지는 않는다. (그리고 챗봇은 NLP에서도 가장 어려운 영역이라 생각한다. 그리고 NLP는 머신러닝에서 가장 어려운 영역이다. 인간의 언어는 multi-sense이다.). 여전히 전화를 직접 해서 확인하는 방식의 편의성을 넘어서지 못한다. 그래서 현재 gartner hypercycle에서 회의기(부풀려진 기대의 정점, Peak of Inflated Expectations)에 접어들었다. 이걸 넘어야 성장이 가능하다.

밀레니얼 세대는 확연히 채팅을 통한 소통으로 넘어가고 있지만 아직 회사의 많은 결정권자들은 전화를 하는 사람들이다. 다른 관점으로 보면 아이폰이 나오고 PC에서 모바일 app으로 정보 유통이 바뀐게 15년 정도 걸렸다. 그리고 Natural User Interface가 나온지는 몇년. 어느정도의 기술적 숙련 시간이 걸리겠지만 그렇게 기술이 숙련되었을때 기대효과는 기업에 있어 정녕 무엇일까. 결국은 fixed cost의 절감으로 귀결된다. 하지만 아직은 보조적이다. 카뱅도 기존 상담의 부하를 줄이는데 초점이 맞춰져 있다.

“내 손안의 컴퓨터”(스마트폰) 같은 들어서 알만한 그런 명분은 없을까.